USP

Kollaboratives
Projektmanagement

Sobald ein Projekt zu komplex ist, um von einer Person durchgeplant zu werden, planen mehrere: Vertrieb, Projektmanagement, Konstruktion, Fertigung, Montage. Kollaboratives Projektmanagement heißt, dass jeder seinen Abschnitt im selben System plant – und die Teilpläne dahinter verbunden sind, ohne dass sie jemand von Hand zusammenführt.

Kollaborative Projektplanung in Linetrack – Projektleitung und Fachabteilungen arbeiten an einem Plan

Kurzfassung

Kollaboratives Projektmanagement bedeutet, dass mehrere Rollen denselben Projektplan pflegen, weil eine Person ihn nicht mehr überblicken kann: Der Vertrieb plant das Vertriebsprojekt, das Projektmanagement die Gewerke zueinander, die Fachabteilungen ihre eigenen Vorgänge. Als Anforderung an ein System ist das erst dann erfüllt, wenn jeder Beteiligte genau die Planungsaufgabe darin erledigen kann, die er vorher in seiner eigenen Liste erledigt hat – und das System die Verbindung dazwischen übernimmt. Linetrack setzt das über Rollenrechte, eigene Abteilungssichten und Aufgaben-Rückmeldung um – im Einsatz unter anderem bei Schnaithmann Maschinenbau, der STOLL Gruppe und LANG Technik.

100%

Kunden nannten fehlende
Transparenz als Kaufgrund

59%

nannten manuelle
Statusabfragen als Kaufgrund

91%

kamen aus Excel- und
Tool-Chaos

1512

parallel gesteuerte
Projekte

*Alle Kennzahlen auf dieser Seite stammen aus einer Vollerhebung aller produktiven Linetrack-Implementierungen, Stand August 2026. Mehrfachnennungen möglich – im Schnitt nannte ein Kunde 3,8 dieser Punkte gleichzeitig.

Herausforderungen

Warum ein Projektplan veraltet,
sobald ihn nur einer pflegt

Diese vier Muster tauchen in Auswahlgesprächen immer wieder auf – ausgewertet über alle produktiven Linetrack-Implementierungen. Mehrfachnennungen sind möglich: Im Schnitt nennt ein Unternehmen 3,8 dieser Punkte gleichzeitig.

Niemand hat den Gesamtstand

Ausnahmslos alle ausgewerteten Kunden nannten fehlende Transparenz als Kaufgrund. Der Plan liegt bei der Projektleitung, der reale Stand steckt in den Fachabteilungen. Die Projektleitung weiß nicht, wer in der Konstruktion gerade woran sitzt – und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Zwischen Plan und Wirklichkeit liegen deshalb regelmäßig Tage bis Wochen.

Der Plan lebt von Statusabfragen

59 % der Kunden hielten ihren Projektstand über manuelle Abfragen aktuell: E-Mail, Telefon, Jour fixe. Jede Abfrage kostet zwei Personen Zeit und liefert einen Stand, der beim Eintragen in den Plan bereits wieder überholt ist.

Viele Planer, viele Insellösungen

91 % der Kunden kamen aus Excel- und Tool-Chaos. Der Grund ist selten Bequemlichkeit: Wenn mehrere an einem Projekt planen, baut sich jeder das Werkzeug, das seinen Teil am besten abbildet – Konstruktion eine Excel-Liste, Montage die Plantafel, Projektleitung MS Project. Jede Insel ist für sich sinnvoll. Verbunden ist keine davon.

Das vorhandene PM-System löst es nicht

56 % der Kunden hatten bereits ein Projektmanagement-System im Einsatz und haben trotzdem gewechselt. Der Grund ist meist derselbe: Das System verwaltet Aufgaben, kennt aber keine Abteilungskapazität – und wird von den Fachabteilungen deshalb nicht freiwillig gepflegt.

Definition

Was ist kollaboratives Projektmanagement?

Kollaboratives Projektmanagement ist eine Arbeitsweise, bei der mehrere Rollen denselben Projektplan pflegen, jede in ihrem Verantwortungsbereich. Der Anlass dafür ist nicht Teamgeist, sondern Komplexität: Sobald ein Projekt in Teilaufgaben zerfällt, die verschiedene Fachbereiche verantworten, kann eine Person es nicht mehr durchplanen. Die Projektleitung setzt Meilensteine, Phasen und Vorgaben je Abteilung; die Fachabteilungen planen ihre Vorgänge und melden Fortschritt selbst zurück. Statusabfragen entfallen als eigener Arbeitsschritt, weil der Plan dort entsteht, wo die Arbeit stattfindet.

Was das für ein System heißt

Kollaborativ ist ein System erst dann, wenn jeder Beteiligte genau die Planungsaufgabe darin erledigen kann, die er vorher in seiner eigenen Liste erledigt hat – der Vertrieb sein Vertriebsprojekt, die Projektleitung die Gewerke zueinander, der Abteilungsleiter seine Personaleinsatzplanung. Und wenn das System die Verbindung zwischen diesen Teilplänen übernimmt, statt sie dem Nutzer aufzubürden. Jeder macht weiter, was er vorher schon gemacht hat – nur auf einer Oberfläche, die für ihn gebaut ist.

Abgrenzung zum Multiprojektmanagement

Das Multiprojektmanagement steuert viele Projekte nebeneinander – Portfolio-Überblick, Priorisierung und Ressourcenkonkurrenz zwischen Projekten. Kollaboratives Projektmanagement beantwortet die andere Frage: wie mehrere Rollen an einem Plan arbeiten, ohne sich gegenseitig zu überschreiben. Beides bedingt sich – kollaborative Pflege ist die Voraussetzung dafür, dass ein Portfolio-Überblick überhaupt aktuelle Zahlen zeigt.

Der entscheidende Punkt

Nicht Bringschuld der Projektleitung, sondern Holschuld des Systems

Der Unterschied zwischen einem klassischen Terminplaner und kollaborativem Projektmanagement ist keine Funktionsliste, sondern die Richtung der Datenpflege. Im Einzelplaner ist Aktualität eine Bringschuld der Projektleitung: Sie muss sich holen, was in den Abteilungen passiert, und es abtippen – obwohl sie fachlich gar nicht beurteilen kann, wie viele Stunden eine Baugruppe in der Konstruktion braucht. Das funktioniert, solange eine Person alle Pläne überblicken kann, und bricht, sobald mehrere Abteilungen und Projekte parallel laufen.

Kollaborativ heißt: Die Fachabteilung trägt ihren Teil selbst ein, weil sie ihn ohnehin für die eigene Personal- und Kapazitätsplanung braucht. Der Projektstand ist dann ein Nebenprodukt der Abteilungsarbeit und kein zusätzlicher Meldevorgang. Genau daran scheitern MS Project und Excel – sie sind Ein-Personen-Werkzeuge.

Warum eine Datei nicht reicht

Das ist auch der Grund, warum ein Terminplan in einer Datei nie lange stimmt: Eine Datei hat genau einen Besitzer. Sobald zwei Abteilungen darin arbeiten sollen, entstehen Kopien, Versionsstände und E-Mail-Anhänge mit dem Datum im Dateinamen. Der Plan wird zum Dokument über die Arbeit, statt Werkzeug der Arbeit zu sein.

Was Linetrack anders macht

Linetrack dreht die Richtung um: Jede Rolle bekommt eine Sicht, in der sie einen eigenen Nutzen hat – die Abteilung ihre Auslastung, die Projektleitung ihren Termin- und Kapazitätsstand, die Geschäftsführung ihren Portfolio-Überblick. Gepflegt wird, weil sich das Pflegen für den Pflegenden lohnt. Deshalb bleibt der Plan aktuell, auch wenn niemand danach fragt.

100%

Kunden nannten fehlende Transparenz als Kaufgrund

59%

nannten manuelle Statusabfragen als Kaufgrund

Jede Rolle sieht das Richtige

Wer darf was ändern –
Rechte, Rollen und Verantwortung

Kollaborativ heißt nicht, dass jeder alles ändern darf. Jede Rolle bekommt Schreibrechte genau auf den Teil, für den sie einsteht: Die Projektleitung verantwortet Struktur, Meilensteine und Ecktermine, die Fachabteilung die Aufwände und die Zuordnung ihrer Leute, der Mitarbeiter die Rückmeldung auf seine eigenen Aufgaben. Wer etwas außerhalb seines Bereichs verschieben will, stellt es sichtbar zur Entscheidung, statt es still zu überschreiben. Wie streng das ausgelegt wird, entscheidet das Unternehmen: Mit Feinplanungssperre gibt die Projektleitung einen Abschnitt erst frei, wenn der Rahmen steht – ohne Sperre planen die Abteilungen ab dem ersten Tag mit.

Diese Aufteilung trägt nur, weil Termine und Kapazitäten in derselben Datenbasis liegen: Eine Rückmeldung der Fachabteilung verschiebt nicht nur den Vorgang, sondern auch die Auslastung dahinter. Wie dieses Zusammenspiel technisch funktioniert und welche Sicht jede Rolle dabei bekommt, beschreibt die Seite zur Termin- und Kapazitätsplanung.

Kollaborative Projektplanung: Projektleitung und Fachabteilungen planen gemeinsam in Linetrack

Der Abteilungsleiter arbeitet nicht im Projektplan der Projektleitung, sondern in seiner eigenen Auslastungssicht. Dort sieht er alle Stundenvorgaben, die auf seine Abteilung zulaufen – aus allen Projekten gleichzeitig, abzüglich Urlaub, Krankheit und laufender Arbeit. Er bricht diese Vorgaben auf seine Mitarbeiter herunter und sieht überlastete Personen rot, freie Kapazität grün. Genau diese Sicht ist der Grund, warum er pflegt: Sie ist sein Planungswerkzeug, nicht sein Meldeformular.

Ressourcenübersicht für die Abteilung: Auslastung je Mitarbeiter über alle Projekte hinweg

Statt Statusabfragen

Der Projektstand entsteht aus Rückmeldung, nicht aus Abfrage

Jede Abteilungsplanung endet bei konkreten Aufgaben für konkrete Personen. Mitarbeiter sehen ihre Aufgaben mit Termin und geplantem Aufwand und melden Fortschritt direkt dort zurück – Servicemitarbeiter über die Linetrack App auf dem Handy, Konstrukteure am Desktop. Aus dieser Rückmeldung entsteht der Projektstand, ohne dass jemand danach fragen muss.

Das ist der Punkt, an dem 59 % der Kunden ihren größten Zeitgewinn verorten: Die Runde aus E-Mail, Nachfassen und Zusammentragen fällt weg. Welche Aufgabentypen, Rückmeldearten und mobilen Funktionen dahinterstehen, zeigt die Modulseite zum Taskmanagement.

Wichtig ist die Konsequenz für die Datenqualität: Ein Plan, den nur die Projektleitung pflegt, ist so aktuell wie ihre letzte Abfrage. Ein Plan, den die Fachabteilungen pflegen, ist so aktuell wie die letzte abgehakte Aufgabe. Der sichtbare Stand hängt damit nicht mehr am Rhythmus der Statusrunde.

Aufgabenmanagement-Dashboard: Aufgaben, Termine und Rückmeldungen je Mitarbeiter

Wer pflegt was

Der Ablauf vom Vertrieb
bis in die Fachabteilung

Kollaborative Planung funktioniert nicht dadurch, dass alle gleichzeitig im selben Gantt-Diagramm ziehen. Sie funktioniert über eine feste Reihenfolge von Zuständigkeiten. Im Maschinen- und Anlagenbau hat sich dabei derselbe Ablauf bewährt – vom Vertriebsprojekt über die Übergabe an das Projektmanagement bis zur Personaleinsatzplanung in der Fachabteilung. Wie sich daraus eine laufende Projektplanung und -steuerung ergibt, zeigen diese sechs Schritte.

Entscheidend daran ist, dass jede Rolle einen eigenen Grund hat, ihren Teil zu pflegen. Solange Pflege nur eine Meldepflicht gegenüber jemand anderem ist, bleibt sie beim ersten Termindruck liegen – und der Plan verliert seine Aussagekraft genau dann, wenn man sie am dringendsten braucht.

Vertrieb plant das Vertriebsprojekt

Angebotsphase, erwarteter Auftragseingang und grobe Aufwände liegen bereits im System – als Projekt mit Wahrscheinlichkeit, nicht als Notiz. Wird der Auftrag gewonnen, wird daraus das laufende Projekt: keine Neuerfassung bei der Übergabe.

Projektmanagement plant die Gewerke zueinander

Meilensteine, Phasen, Stundenvorgaben je Abteilung und die Reihenfolge zwischen den Gewerken. Die Projektleitung plant nicht die Arbeit der Abteilung , sondern deren Rahmen.

Freigabe in die Fachabteilung

Der Abschnitt geht in die Abteilung – wahlweise mit Feinplanungssperre : Dann plant die Abteilung erst, wenn der Rahmen steht. Ohne Sperre plant sie von Anfang an mit.

Fachabteilung plant ihren Anteil

Der Abteilungsleiter bricht die Vorgabe auf Vorgänge und Mitarbeiter herunter und nutzt die angenommenen Ressourcen direkt für seine Personaleinsatzplanung. Seine Auslastungssicht ist sein eigener Nutzen , nicht eine Meldepflicht an die Projektleitung.

Mitarbeiter melden Fortschritt zurück

Erledigte Aufgaben werden im Task-Tracking abgehakt, mobil oder am Desktop. Der Projektstand entsteht aus dieser Rückmeldung statt aus einer Abfrage.

Geschäftsführung liest, ohne zu fragen

Portfolio- und Auslastungssichten greifen auf dieselben Daten zu. Wer den Stand wissen will, schaut nach – statt eine Statusrunde zu terminieren.

Verbundene Teilpläne

Was möglich wird, wenn die Teilpläne miteinander rechnen

Der eigentliche Gewinn entsteht nicht dadurch, dass alle im selben Programm arbeiten, sondern dadurch, dass ihre Teilpläne verknüpft sind. Solange Vertrieb, Konstruktion, Fertigung und Montage in getrennten Dateien planen, ist jede Verknüpfung Handarbeit: Wer wissen will, was eine Verschiebung in der Konstruktion für die Montage bedeutet, muss es selbst nachrechnen. Liegen die Pläne in einer Datenbasis, weiß das System, welcher Vorgang an welchem hängt und welche Abteilung eine Änderung trifft.

Daraus werden Abläufe, die sich vorher nicht automatisieren ließen: Benachrichtigungen gehen an die Rollen, die eine Änderung tatsächlich betrifft, statt an einen Verteiler. Rückfragen zu Terminen und Aufwänden laufen als Workflow im System, nicht als E-Mail-Kette mit drei Nachfassrunden. Und wenn ein Vorgang in Verzug gerät oder eine Abteilung in den Engpass läuft, lässt sich in Echtzeit über alle betroffenen Abteilungen hinweg durchrechnen, was das für den Endtermin bedeutet.

Das ist der Punkt, an dem sich kollaborative Planung im Alltag auszahlt: nicht die Meldung, dass etwas nicht mehr passt, sondern die Antwort darauf, welche Alternative funktioniert – umverteilen, vorziehen, verlängern oder fremdvergeben. Wie Termine und Kapazitäten dafür gemeinsam gerechnet werden, beschreibt die Seite zu Ressourcen und Kapazität.

Ein Verzug in der Konstruktion, über alle Teilpläne gerechnet

ursprünglich geplant
nach Simulation

Im Vergleich

Einzelplaner gegen
kollaborative Projektplanung

MS Project und Excel sind gute Werkzeuge – für einen Planer. Beide gehen davon aus, dass eine Person einen Plan schreibt und ihn pflegt. Sobald mehrere Abteilungen an demselben Plan arbeiten sollen, fehlt beiden das Entscheidende: Rollen, Rechte und eine Sicht, die für die Fachabteilung selbst nützlich ist. Der folgende Vergleich zeigt, woran das im Alltag konkret hängt.

Aspekt	Einzelplaner (MS Project, Excel)
Wer pflegt den Plan	Eine Person – die Projektleitung	Jede Rolle ihren Anteil, in einer Datenbasis
Aktualität der Daten	Stand der letzten Abfrage	Stand der letzten Rückmeldung
Statusabfragen	Fester Arbeitsschritt vor jeder Besprechung	Entfallen – der Stand steht im System
Sichtbarkeit für die Fachabteilung	Ausschnitt per E-Mail oder Ausdruck	Eigene Abteilungssicht mit Vorgängen und Auslastung
Ressourcensicht	Pro Plan isoliert, ohne Abteilungskapazität	Projektübergreifend je Abteilung und Mitarbeiter
Reaktion auf Änderungen	Projektleitung pflegt alle Pläne nach	Betroffene Rollen sehen die Änderung sofort
Verzug oder Engpass	Fällt im Termin auf, Neuplanung von Hand	Simulation über alle betroffenen Abteilungen in Echtzeit

Der Unterschied ist keine Funktionsliste, sondern eine Systemeigenschaft: Ein Einzelplaner hat genau einen Autor. Mehr Pläne nebeneinander lösen das nicht, sie vervielfachen den Abgleich. Besonders deutlich wird das im Maschinen- und Anlagenbau, wo dieselben Konstrukteure, Elektrokonstrukteure und Monteure an mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten – dort entscheidet die Abteilungssicht darüber, ob ein Plan gepflegt wird oder nicht.

Ehrlich abgegrenzt

Was kollaboratives Projektmanagement ausdrücklich nicht bedeutet

Kollaborativ heißt nicht, dass jeder alles ändern darf. In Linetrack hängt jedes Schreibrecht an einer Rolle: Die Projektleitung verantwortet Meilensteine, Phasen und die Vorgaben je Abteilung. Der Abteilungsleiter plant innerhalb dieser Vorgaben, kann sie aber nicht selbst verschieben. Mitarbeiter melden Fortschritt auf ihren Aufgaben zurück und ändern keine Termine. Wer eine Vorgabe überschreiten muss, eskaliert sichtbar – statt sie still zu korrigieren. Ohne dieses Rollen- und Rechtekonzept wäre gemeinsame Planung nur ein gemeinsam beschädigter Plan.
Linetrack ist außerdem kein Chat- oder Social-Collaboration-Werkzeug. Es gibt keinen Aktivitätenstrom, keine Kanäle, keine Reaktionen. Kommunikation findet weiterhin in Microsoft Teams, in Outlook und im Besprechungsraum statt – die Planung nicht. Diese Trennung ist Absicht: Ein Projektstand, der in Chatverläufen liegt, ist kein Projektstand. Zu den Systemen, die täglich genutzt werden, bestehen Schnittstellen; 56 % der Kunden hatten in den ersten sechs Monaten eine laufende Schnittstelle im Einsatz.
Es ist auch nicht für jedes Projektgeschäft die richtige Antwort. Kollaborative Planung lohnt sich dort, wo ein Projekt in Teilaufgaben zerfällt, die verschiedene Fachabteilungen verantworten und für die sie sich dieselben Leute teilen – Maschinen- und Anlagenbau, Sondermaschinenbau, Gebäude- und Energietechnik. Eine Marketingagentur oder ein kleines IT-Projekt braucht das nicht: Dort plant ohnehin eine Person, und ein gutes Aufgabenwerkzeug reicht völlig aus.
Und schließlich ersetzt kollaborative Planung keine Führung. Das System macht sichtbar, wo Termine und Kapazitäten nicht zusammenpassen, und rechnet Szenarien durch. Die Entscheidung, was daraufhin passiert – verlängern, verschieben, fremdvergeben oder ein Projekt zurückstellen –, trifft weiterhin ein Mensch in einer Besprechung. Linetrack liefert dafür die Zahlen, nicht das Urteil.

Case Study

Planung, an der alle Abteilungen mitschreiben

Bei Schnaithmann Maschinenbau lagen die Projektstände vorher in getrennten Listen, die die Projektleitung vor jeder Besprechung zusammentragen musste. Heute pflegen Konstruktion, Fertigung und Montage ihren Anteil selbst – die Projektleitung liest den Stand, statt ihn zu erfragen.

Eine zweite Case Study zu abteilungsübergreifender Planung: LANG Technik plant Entwicklungs- und Automatisierungsprojekte heute kollaborativ über Abteilungsgrenzen hinweg, automatisiert nachverfolgt statt per Rückfrage aktuell gehalten.

„Mit Linetrack haben wir zahlreiche intransparente Planungen eliminiert.“

Niklas Reitinger

Leiter Projektmanagement

Schnaithmann Maschinenbau GmbH

FAQ

Häufig gestellte Fragen

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Was ist kollaboratives Projektmanagement?

Kollaboratives Projektmanagement ist eine Arbeitsweise, bei der mehrere Rollen denselben Projektplan pflegen, jede in ihrem Verantwortungsbereich. Der Anlass ist Komplexität: Sobald ein Projekt in Teilaufgaben zerfällt, die verschiedene Fachbereiche verantworten, kann eine Person es nicht mehr durchplanen. Die Projektleitung setzt Meilensteine und Vorgaben je Abteilung, die Fachabteilungen planen ihre Vorgänge und melden Fortschritt selbst zurück. Statusabfragen entfallen als eigener Arbeitsschritt.

Worin unterscheidet sich kollaborative Projektplanung von klassischer Projektplanung?

Der Unterschied ist die Richtung der Datenpflege. Klassisch schreibt eine Person den Plan und hält ihn per Abfrage aktuell – Aktualität ist eine Bringschuld der Projektleitung, obwohl sie fachlich gar nicht beurteilen kann, was in der Konstruktion konkret zu tun ist. Kollaborativ pflegt jede Abteilung ihren Anteil selbst, weil sie ihn für die eigene Kapazitätsplanung ohnehin braucht. Der Projektstand entsteht dadurch als Nebenprodukt der Arbeit.

Wie läuft kollaborative Planung vom Vertrieb bis in die Fachabteilung?

Im Maschinen- und Anlagenbau hat sich derselbe Ablauf bewährt: Der Vertrieb plant das Vertriebsprojekt mit erwartetem Auftragseingang und groben Aufwänden. Bei Auftragseingang geht es an das Projektmanagement über, das die Gewerke zueinander plant – Meilensteine, Phasen und Stundenvorgaben je Abteilung. Anschließend geht der Abschnitt in die Fachabteilung, wahlweise mit Feinplanungssperre. Die Abteilung erweitert den Projektplan um ihre Daten und nutzt die angenommenen Ressourcen für ihre Personaleinsatzplanung. Neu erfasst wird auf keiner Stufe etwas.

Was ist eine Feinplanungssperre?

Eine Feinplanungssperre steuert, ab wann eine Fachabteilung ihren Abschnitt im Detail planen darf. Ist sie gesetzt, plant die Abteilung erst, wenn die Projektleitung den Rahmen freigegeben hat – das verhindert Detailplanung auf einer Grundlage, die sich noch verschiebt. Ohne Sperre planen die Abteilungen ab dem ersten Tag mit. Beides ist möglich; welche Variante passt, hängt davon ab, wie stabil die Ecktermine zum Projektstart sind.

Darf in einem kollaborativen Projektplan jeder alles ändern?

Nein. Jedes Schreibrecht hängt an einer Rolle. Die Projektleitung verantwortet Meilensteine, Phasen und Vorgaben je Abteilung. Der Abteilungsleiter plant innerhalb dieser Vorgaben, kann sie aber nicht selbst verschieben. Mitarbeiter melden Fortschritt auf ihren Aufgaben zurück und ändern keine Termine. Notwendige Abweichungen laufen als sichtbare Eskalation, nicht als stille Korrektur.

Wie reduziert kollaboratives Projektmanagement manuelle Statusabfragen?

Der Stand wird nicht abgefragt, sondern entsteht aus Rückmeldungen: Mitarbeiter haken Aufgaben im Task-Tracking ab, Abteilungen pflegen ihre Vorgänge im selben System. 59 % der Linetrack-Kunden nannten manuelle Statusabfragen als Kaufgrund – die Runde aus E-Mail, Nachfassen und Zusammentragen vor jeder Besprechung fällt damit weg.

Was passiert bei Verzug oder einem Engpass in einer Abteilung?

Weil die Teilpläne aller Abteilungen in einer Datenbasis liegen, lässt sich in Echtzeit durchrechnen, was eine Verzögerung über Abteilungsgrenzen hinweg bedeutet – welche Folgevorgänge sie trifft, welche Abteilung dadurch in die Überlast läuft und wie sich das auf den Endtermin auswirkt. Aus derselben Datenbasis lassen sich Alternativen simulieren: umverteilen, vorziehen, verlängern oder fremdvergeben. Benachrichtigt werden dabei nur die Rollen, die es tatsächlich betrifft.

Ist Linetrack ein Collaboration-Tool wie Microsoft Teams oder Slack?

Nein. Linetrack hat bewusst keinen Chat, keine Kanäle und keinen Aktivitätenstrom. Kommunikation findet weiter in Teams, in Outlook und in Besprechungen statt, die Planung dagegen ausschließlich im System. Ein Projektstand, der in Chatverläufen liegt, ist kein belastbarer Projektstand – deshalb ist diese Trennung Teil des Konzepts.

Was ist der Unterschied zwischen kollaborativem Projektmanagement und Multiprojektmanagement?

Kollaboratives Projektmanagement beantwortet die Frage, wie mehrere Rollen an einem Plan arbeiten. Multiprojektmanagement beantwortet die Frage, wie viele Projekte nebeneinander gesteuert werden – Portfolio-Überblick, Priorisierung und Ressourcenkonkurrenz. Beides bedingt sich: Ein Portfolio-Überblick zeigt nur dann brauchbare Zahlen, wenn die einzelnen Pläne kollaborativ gepflegt werden.

Wie bekommt man Fachabteilungen dazu, den Plan wirklich zu pflegen?

Über den eigenen Nutzen, nicht über Anweisungen. Der Abteilungsleiter bekommt eine Auslastungssicht über alle Projekte hinweg, die er als Planungswerkzeug braucht – die Projektdaten fallen dabei ab. Er macht damit genau das, was er vorher in seiner eigenen Liste gemacht hat, nur auf einer Oberfläche, die dafür gebaut ist. Der Rollout beginnt im Projektmanagement und wird stufenweise ausgeweitet: Im Median vergehen zwischen Kick-off und dem ersten selbst geplanten Projekt 10 Arbeitstage.

Für welche Unternehmen eignet sich kollaboratives Projektmanagement?

Für Unternehmen mit langlaufenden Projekten, die in Teilaufgaben zerfallen, an denen mehrere Fachabteilungen gleichzeitig arbeiten – etwa im Maschinen- und Anlagenbau, im Sondermaschinenbau oder in der Gebäude- und Energietechnik. Je mehr Abteilungen an einem Projekt beteiligt sind und je stärker sie sich dieselben Leute teilen, desto größer ist der Unterschied zu einem Einzelplaner. Umgekehrt braucht eine Marketingagentur oder ein kleines IT-Projekt das nicht – dort plant ohnehin eine Person.

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