Steuern im laufenden Projekt

Projektsteuerung:
wann eingegriffen wird und womit

Ein Plan hält selten bis zum Schluss. Projektsteuerung ist die Arbeit, die danach kommt: messen, was tatsächlich passiert ist, bewerten, ob es den Endtermin kostet, und entscheiden, an welcher Stellschraube nachgezogen wird. Diese Seite beschreibt die vier Steuergrößen eines laufenden Projekts, die Schwelle, ab der entschieden wird, und die fünf Eingriffe, die im Industrieprojekt zur Verfügung stehen.

Linetrack Software für die Projektsteuerung laufender Industrieprojekte

Kurzfassung

Projektsteuerung ist der eingreifende Teil des Projektmanagements: Sie hält den Plan während der Ausführung gültig, indem sie Abweichungen bewertet und an vier Steuergrößen nachzieht – Termin, Kapazität, Umfang und Reihenfolge. Entschieden wird, sobald eine Abweichung den Puffer eines Vorgangs aufbraucht oder einen nachgelagerten Vorgang berührt. Linetrack rechnet vorher durch, was jede Variante für die übrigen Projekte bedeutet – im Einsatz unter anderem bei Stadler Rail und Schnaithmann Maschinenbau.

1512

parallel gesteuerte
Industrieprojekte

270+

parallele Projekte
beim größten Kunden

59 %

nannten manuelle Statusabfragen
als Ausgangsproblem

10 AT

im Median bis zum ersten
selbst geplanten Projekt

*Alle Kennzahlen auf dieser Seite stammen aus einer Vollerhebung aller produktiven Linetrack-Implementierungen, Stand August 2026. Bei den Ausgangsproblemen sind Mehrfachnennungen möglich.

Definition

Was Projektsteuerung im laufenden Projekt bedeutet

Projektsteuerung besteht aus drei Teilen, die aufeinander folgen. Gemessen wird der Ist-Stand je Vorgang: gemeldeter Fortschritt, gebuchte Stunden, tatsächliche Termine. Bewertet wird die Differenz zum Plan – denn nicht jede Abweichung ist ein Fall für eine Entscheidung. Eingegriffen wird erst, wenn die Bewertung ergibt, dass der Vorgang sich nicht mehr von selbst einfängt. Fehlt einer der drei Teile, entsteht entweder Aktionismus auf Verdacht oder ein Bericht, aus dem nichts folgt.

Diese Seite behandelt den eingreifenden Teil. Wie Planung und Steuerung als Regelkreis zusammenhängen und was in eine vollständige Planung gehört, steht unter Projektplanung und Steuerung; welche Kennzahlen die Messung liefert und woher die Istwerte kommen, beschreibt der Soll-Ist-Vergleich. Im Maschinen- und Anlagenbau entscheidet sich an dieser Stelle, ob ein zugesagter Liefertermin gehalten wird: Dieselben Konstrukteure, Elektroplaner und Monteure arbeiten dort an mehreren Projekten gleichzeitig, und jeder Eingriff in einem Projekt verschiebt Arbeit in den anderen.

Steuergrößen

Welche Steuergrößen ein laufendes Projekt hat

Gemessen wird vieles, verstellen lässt sich wenig. Ein laufender Vorgang hat vier Größen, an denen gedreht werden kann – und jede davon wird von einem anderen Teil des Projekts bezahlt.

Termin. Start, Ende und Dauer eines Vorgangs. Die Dauer zu verlängern ist der direkteste Eingriff – und der, der am schnellsten den Puffer der nachgelagerten Vorgänge aufzehrt. Solange Reserve da ist, kostet er nichts; ist sie aufgebraucht, kostet er den Endtermin.
Kapazität. Die Stunden, die eine Abteilung dem Vorgang zuteilt. Aufstocken hilft nur, wenn die Stunden anderswo frei sind – deshalb ist Kapazitätsplanung über alle Projekte die Voraussetzung dafür, dass dieser Hebel überhaupt benutzbar ist und nicht bloß ein Engpass verschoben wird.
Umfang. Was in diesem Projekt tatsächlich gebaut, geliefert oder abgenommen wird. Der Umfang ist die einzige Steuergröße, die nicht intern verhandelt werden kann: Sie berührt die Zusage an den Kunden und verlässt damit den Zuständigkeitsbereich der Projektleitung.
Reihenfolge. Welche Vorgänge in welcher Anordnung laufen. Zwei Vorgänge zu tauschen kostet keine zusätzliche Stunde, verlangt aber, dass die Anordnungsbeziehungen es hergeben – sonst verschiebt der Tausch das Problem nur nach hinten, an eine Stelle mit weniger Puffer.

Was gemessen wird und was verstellt werden kann, ist nicht dasselbe. Fertigstellungsgrad, Restaufwand und Termintreue sind Messgrößen: Sie zeigen den Zustand, lassen sich aber nicht direkt ändern. Wer den Fertigstellungsgrad zu steuern versucht, statt Termin, Kapazität, Umfang oder Reihenfolge zu verstellen, korrigiert die Anzeige statt der Ursache.

Entscheidungsschwelle

Ab welcher Abweichung eingegriffen wird

Nicht jede Verzögerung ist ein Steuerungsfall. Ein Vorgang, der zwei Tage hinterherhängt und drei Tage Puffer hat, holt das häufig selbst wieder auf; wer dort eingreift, verbraucht Kapazität für ein Problem, das keines war. Wer zu spät eingreift, bezahlt mit dem Endtermin. Die Schwelle dazwischen lässt sich benennen – und sie ist kein Prozentwert, sondern eine Kombination aus drei Kriterien.

Steuerungseingriff im Verlauf

Ein Beispielverlauf über sieben Stichtage: ein Vorgang mit drei Arbeitstagen Puffer läuft aus dem Plan. Die Säulen zeigen die Abweichung gegenüber dem Plan in Arbeitstagen.

Abweichung im KorridorPuffer aufgebraucht oder überschrittenPuffer des Vorgangs: 3 Arbeitstage

KW 12: Abweichung 0 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – Vorgang im Plan.
KW 13: Abweichung 1 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – erste Abweichung, wird beobachtet.
KW 14: Abweichung 2 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – zweiter Stichtag in dieselbe Richtung, der Trend ist belastbar.
KW 15: Abweichung 3 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – Puffer aufgebraucht.
EingriffKW 16: Abweichung 5 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – nachgelagerter Vorgang berührt, Eingriff entschieden.
KW 17: Abweichung 3 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – Wirkung des Eingriffs.
KW 18: Abweichung 1 Arbeitstage gegenüber dem Plan, Puffer 3 Arbeitstage – wieder im Korridor.

Der Eingriff fällt in KW 16, nicht in KW 18. Sichtbar ist die Abweichung ab KW 13; belastbar wird sie in KW 14, sobald zwei Stichtage in dieselbe Richtung zeigen; entschieden wird sie in KW 16, weil der Puffer von drei Arbeitstagen aufgebraucht ist und der nachgelagerte Vorgang berührt wird. Dort wird Kapazität aufgestockt – zwei Stichtage später liegt der Vorgang wieder im Korridor. Die Zahlen sind ein Modellverlauf zur Veranschaulichung der Regel, keine erhobene Kennzahl.

Die drei Kriterien greifen unabhängig voneinander. Erstens der Puffer: Solange die Abweichung kleiner ist als die Reserve des Vorgangs, bleibt sie im Korridor und wird beobachtet, nicht behandelt. Zweitens der Trend: Eine einzelne Meldung kann ein Erfassungsfehler oder ein verschobener Urlaubstag sein – belastbar wird eine Abweichung erst, wenn zwei aufeinanderfolgende Stichtage in dieselbe Richtung zeigen. Drittens die Berührung: Sobald eine Abweichung einen Meilenstein oder einen nachgelagerten Vorgang erreicht, wird sofort entschieden, unabhängig von Puffer und Trend. Wie viel Puffer ein Vorgang hat und ob er auf dem kritischen Pfad liegt, ist im Balkenplan ablesbar – das beschreibt die Seite zum Gantt-Diagramm.

Damit das zweite Kriterium überhaupt messbar ist, braucht es feste Stichtage. Ein Trend über zwei Messpunkte existiert nur, wenn zweimal nach denselben Regeln und im selben Abstand gemessen wurde. Ein Stand, der einmal am Montag und das nächste Mal am Donnerstag zusammengetragen wird, erzeugt eine Kurve aus Erhebungsunterschieden statt aus Projektrealität – und die Schwelle greift dann entweder zu früh oder gar nicht. Der Steuerungsrhythmus ist deshalb keine Formsache, sondern die Bedingung dafür, dass die Regel anwendbar bleibt.

Eingriffe

Welche Eingriffe zur Verfügung stehen

Fünf Eingriffe decken das Repertoire ab. Interessant ist nicht die Aufzählung, sondern die dritte Spalte: Jeder Eingriff bezahlt mit einer anderen Größe, und welche das ist, entscheidet darüber, ob er in der jeweiligen Situation tragbar ist.

Eingriff	Wann er passt	Was er verbraucht
Vorgang verlängern	Die Abweichung ist klein und betrifft vorerst nur den eigenen Vorgang.	Puffer der nachgelagerten Vorgänge. Der billigste Eingriff, solange Reserve da ist – und der teuerste in dem Moment, in dem sie aufgebraucht ist.
Kapazität aufstocken oder umschichten	Der Aufwand war richtig geschätzt, es fehlen schlicht Stunden.	Freie Kapazität einer Abteilung, die damit einem anderen Projekt fehlt. Ohne projektübergreifende Sicht ist dieser Eingriff ein Blindflug.
Arbeitspaket fremdvergeben	Intern ist über Wochen keine Kapazität frei, der Umfang ist sauber abgrenzbar.	Budget und Koordination. Ein fremdvergebener Vorgang braucht Übergabe, Abnahme und einen Rückmeldeweg, sonst ist er im Plan ein Balken ohne Inhalt.
Reihenfolge tauschen	Ein anderer Vorgang ist vorziehbar und die Anordnungsbeziehungen geben es her.	Reihenfolgestabilität. Jede Umstellung ändert die Annahmen, auf denen nachgelagerte Abteilungen ihre eigene Planung aufgebaut haben.
Umfang kürzen oder Projekt zurückstellen	Die anderen Hebel sind ausgereizt, mehrere Projekte konkurrieren um dieselbe Abteilung.	Die Zusage an den Kunden oder den Termin eines anderen Projekts. Der einzige Eingriff, der das Projekt verlässt und in die Geschäftsführung gehört.

Alle fünf Eingriffe wirken über das eigene Projekt hinaus, sobald sich Abteilungen mehrere Projekte teilen. Deshalb wird in Linetrack vor der Entscheidung gerechnet und nicht danach: Die Variante wird simuliert, ihre Wirkung erscheint als Ausschlag im Kapazitätshistogramm der betroffenen Abteilung, und erst die entschiedene Variante geht zurück in den Plan. Was ein Eingriff für die übrigen Projekte bedeutet, beschreibt Multiprojektmanagement.

Rollen und Eskalation

Wer den Eingriff entscheidet

Ein Eingriff ist eine Entscheidung, und Entscheidungen hängen an Rollen. Die Projektleitung verantwortet Meilensteine, Phasen und die Vorgaben je Abteilung. Der Abteilungsleiter plant innerhalb dieser Vorgaben und löst dort, was sein Bereich hergibt – verschieben kann er die Vorgaben nicht. Mitarbeiter melden Fortschritt auf ihren Aufgaben zurück und ändern keine Termine; woher dieser Ist-Stand kommt, beschreibt Taskmanagement.

Was der Abteilungsleiter in seinem Bereich nicht lösen kann, eskaliert zur Projektleitung – sichtbar, nicht als stille Korrektur am eigenen Plan. Die Projektleitung sieht dann, was die Alternativen für die anderen Abteilungen bedeuten, spielt die Szenarien durch und nimmt die durchgerechneten Varianten in die nächste Besprechung mit. Wie Termine und Kapazitäten dafür in einer Datenbasis zusammenlaufen, steht unter Termin- und Kapazitätsplanung.

Projektmanagement-Dashboard mit Gantt-Diagramm und Kapazitätshistogramm als Grundlage für Steuerungsentscheidungen

Ehrliche Abgrenzung

Was Linetrack beim Steuern nicht tut

Linetrack räumt eine Überlastung nicht selbsttätig aus. Das System zeigt, dass eine Abteilung über ihrer Kapazität liegt, rechnet die Anordnungsbeziehungen durch und beziffert, was die Alternativen kosten. Welche davon umgesetzt wird, entscheidet die Projektleitung. Es gibt keinen Automatismus, der Vorgänge eigenmächtig verschiebt – und das ist Absicht: Eine automatische Umplanung, die niemand angeordnet hat, wird in der nächsten Besprechung zurückgedreht.

Linetrack ist kein ERP und keine Zeiterfassung. Die Ist-Zeiten entstehen dort, wo sie ohnehin gebucht werden, und kommen per Schnittstelle herein; Stammdaten, Bestellungen und Abrechnung bleiben im ERP. Welche Systeme angebunden werden und wie der Datenfluss läuft, steht unter Integrationen.

Kein Claims-Management, keine forensische Verzögerungsanalyse. Linetrack dokumentiert, wann welcher Stand gemeldet wurde, und markiert den kritischen Pfad. Die nachträgliche Verzugs- und Nachtragsanalyse für den vertraglichen Nachweis leistet es nicht – wer sie braucht, braucht dafür ein eigenes Verfahren.

Und Projektsteuerung ist nicht Projektcontrolling. Das Controlling misst und stellt Plan gegen Ist; die Steuerung entscheidet, was daraufhin passiert. Linetrack liefert für diese Entscheidung die Zahlen, nicht das Urteil.

FAQ

Häufig gestellte Fragen

Noch Fragen?

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Was ist Projektsteuerung?

Projektsteuerung ist der eingreifende Teil des Projektmanagements. Sie besteht aus drei Schritten: Der Ist-Stand je Vorgang wird gemessen, die Abweichung zum Plan wird bewertet, und wenn die Bewertung es verlangt, wird an einer der vier Steuergrößen nachgezogen – Termin, Kapazität, Umfang oder Reihenfolge. Ohne den dritten Schritt entsteht ein Bericht, aus dem nichts folgt.

Welche Aufgaben hat die Projektsteuerung im laufenden Projekt?

Vier Aufgaben: den Ist-Stand aktuell halten, Abweichungen gegen Puffer und Trend bewerten, die Alternativen samt ihrer Wirkung auf die übrigen Projekte durchrechnen und die getroffene Entscheidung zurück in den Plan schreiben. Der letzte Schritt wird am häufigsten übersprungen – eine Entscheidung, die nur im Besprechungsprotokoll steht, ändert weder den Plan noch die Kapazitätslage der Abteilung.

Welche Steuergrößen kann ein Projektleiter verändern?

Vier: den Termin eines Vorgangs, die zugeteilte Kapazität, den Umfang und die Reihenfolge der Vorgänge. Alles andere sind Messgrößen. Fertigstellungsgrad, Restaufwand oder Termintreue zeigen den Zustand an, lassen sich aber nicht direkt verstellen. Der Umfang ist dabei die einzige der vier Größen, die nicht intern entschieden werden kann, weil sie die Zusage an den Kunden berührt.

Ab welcher Abweichung sollte man in ein Projekt eingreifen?

Drei Kriterien entscheiden, unabhängig voneinander. Erstens der Puffer: Solange die Abweichung kleiner ist als die Reserve des Vorgangs, wird beobachtet. Zweitens der Trend: Belastbar wird eine Abweichung, sobald zwei aufeinanderfolgende Stichtage in dieselbe Richtung zeigen. Drittens die Berührung: Sobald ein Meilenstein oder ein nachgelagerter Vorgang betroffen ist, wird sofort entschieden. Ein fester Prozentwert taugt nicht als Schwelle, weil zwei Tage Verzug je nach Puffer harmlos oder terminkritisch sind.

Was ist der Unterschied zwischen Projektsteuerung und Projektmanagement?

Projektmanagement ist die gesamte Disziplin – von der Auftragsklärung über die Planung und die Steuerung bis zum Projektabschluss, samt Rollen, Kommunikation und Risiken. Projektsteuerung ist eine Teilaufgabe daraus, und zwar die während der Ausführung: Sie greift in ein bereits laufendes Projekt ein. Wer von Projektsteuerung spricht, meint die Entscheidungen im Betrieb, nicht die Methodik davor und die Auswertung danach.

Wer entscheidet über einen Eingriff – das System oder die Projektleitung?

Die Projektleitung. Linetrack räumt eine Überlastung nicht selbsttätig aus und plant nicht automatisch um. Das System zeigt den Engpass, rechnet die Verschiebung durch die Kette der abhängigen Vorgänge und beziffert, was jede Variante kostet. Der Abteilungsleiter löst innerhalb seiner Vorgaben, was er lösen kann; alles darüber hinaus eskaliert sichtbar zur Projektleitung. Linetrack liefert die Zahlen, nicht das Urteil.

Was muss ein System können, damit ein Eingriff vor der Entscheidung durchgerechnet werden kann?

Drei Dinge. Es muss Anordnungsbeziehungen kennen, damit eine Verschiebung durch die nachgelagerten Vorgänge läuft statt nur einen Balken zu verlängern. Es muss Termine und Kapazitäten in derselben Datenbasis führen, sonst zeigt es Termine, die niemand leisten kann. Und es muss projektübergreifend rechnen, weil die Kapazität, die ein Eingriff verbraucht, an einem anderen Projekt fehlt. Welche methodischen Ansätze dahinterstehen, ordnet der Beitrag Projektsteuerungsarten im Vergleich ein.

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